Beurteilung von Führungspotenzial durch Assessment Centers. Erschienen in akzent, die Zeitung der ABB Schweiz Nr. 1 / Feb. 2000

Jährlich werden rund 90 Mitarbeitende in ABB-internen Assessment Centers für unteres Kader geprüft, ob sie über Führungspotenzial verfügen. Dabei geht es allen Parteien um viel: Für die Teilnehmenden steht die Führungskarriere auf dem Spiel, für ABB stellen fähige Leitungskräfte einen kritischen

Erfolgsfaktor dar. Zwei Kandidaten und zwei Beobachtende berichten.

Der durchschnittliche ABB-Manager tritt überzeugend auf, bewältigt Konflikte, fördert die Zusammenarbeit, liefert Inhalte und Systematik und führt zielorientiert. Wer an einem Gruppen-Assessment-Center (AC) für unteres Kader der Abteilung Personal- und Organisationsentwicklung SHR-D teilnimmt, wird an diesem Massstab gemessen. «Das AC ist ein hoch effizientes Verfahren zur Potenzialeinschätzung bei der Auswahl und Beurteilung möglicher Führungskräfte», heisst es denn auch klar in den SHR-D-Unterlagen. Und: «Die Auswahl der ‹richtigen› Führungskräfte ist ein kritischer Erfolgsfaktor für das Überleben einer Firma.»

Unabhängiges Gutachten

Beatrice Brander, Personalleiterin des ABB-Forschungszentrums, schickt alle Mitarbeitenden, die neu eine Gruppe leiten sollen, an ein AC, weil damit der Beförderungsprozess objektiviert wird. Hier sieht auch der Psychologe und externe AC-Moderator Rolf Haebler die Stärke des Verfahrens: «Die Beurteilung von Führungspotenzial erfolgt durch sieben Personen und nicht durch eine einzige - den Vorgesetzten.»

Ein Vorteil, der auch der Teilnehmerin Claire-Dominique Solari der ABB Industrie AG zugute kam. Der Controllerin wurde im Betrieb von Kollegen zwar die Fachkompetenz zugesprochen, ihre Führungskompetenz wurde zum Teil in Frage gestellt. Dabei wollte sie eine Leitungsfunktion übernehmen, worin sie auch der Vorgesetzte unterstützte. Mittels dem Verfahren konnte sie das Thema versachlichen und erhielt ein «unabhängiges Gutachten» über ihr Führungspotenzial.

Beobachter-Part...

Bevor die Teilnehmenden eines ACs aktiv werden, führt die Leitung von SHR-D sowie der externe Moderator die Beobachtenden - in der Regel Vorgesetzte und Personalverantwortliche - in die Theorie und Methodik des ACs ein. Insbesondere der Beurteilungsprozess mittels der Skala A («sehr gut») bis E («sehr schlecht») wird geübt. Jeder Beobachtende bewertet dann in den beiden Gruppendiskussionen, dem Führungs- und Partnergespräch, der Präsentation sowie der kurzen schriftlichen Arbeit eines ACs die Leistungen der Teilnehmenden in einer der fünf vorgenannten Dimensionen - eben Konflikte bewältigen, überzeugend auftreten usw.

Jede einzelne Beurteilung wird vom Beobachterteam bis zum Konsens besprochen. Beatrice Brander: «Je nachdem, welcher Führungsstil in einer ABB-Unternehmung gepflegt wird, können die Meinungen über das Abschneiden eines Kandidaten bei einzelnen Kriterien voneinander abweichen. Dies ist auch für mich als Beobachterin eine spannende Situation.» Überhaupt sieht sie für die beobachtenden Vorgesetzten, die oft selbst nie ein AC absolviert haben, eine enorme Chance in der Teilnahme. Einerseits lernen diese ihre Mitarbeitenden neu kennen, andererseits stellt sich jedem Beobachter die Frage: «Wie hätte ich das gemacht?»

…und Kandidaten-Part

Doch welches Verhalten bringt am ehesten den Erfolg? Der externe Moderator Rolf Haebler rät, dass die Teilnehmenden eher etwas tun sollten als etwas zu unterlassen. Und sie sollten die Aufgaben ernst nehmen - es lohnt sich. Der Tipp der Personalverantwortlichen Brander: «Sein, wie man ist, und zeigen, dass man Leitung übernehmen will.»

Mit dieser Grundhaltung ging auch der Informatiker Michael Wilcke vom ABB-Forschungszentrum die Herausforderung an: «Ich hatte mir vorgenommen, die Übungssituationen gleich wie im Alltag anzugehen.» Und Teilnehmerin Claire-Dominique Solari: «Dass ich aus meinem Studium AC-ähnliche Verfahren kannte, war für mich ein grosser Vorteil.» Sie wusste in etwa, was sie erwartete, und wollte den Assessoren offen die Gelegenheit bieten, sie zu beurteilen.

Für die Controllerin waren die eineinhalb Tage äusserst intensiv. Ein gutes Zeitmanagement und Erfahrungen mit Stresssituationen halfen ihr. «Es war für mich eine sehr gute Erfahrung - mit einem erfreulichen Resultat. Aber es war schon so, dass ich nach den Übungen zum Teil mit zitternden Händen aus dem Zimmer kam. Und im Prozess liegt doch eine gewisse Härte, auch wenn die Leute nett sind.» Schliesslich zeigt sich der Kandidat den Beobachtern mental sehr «nackt». Seelenstriptease ja - aber nur in Bezug auf die berufliche Führungskompetenz: «Es ging für mich nie darum, ob ich ein guter Mensch bin oder eine gute Fachkraft», so die Controllerin.

Als Seelenstriptease hat Michael Wilcke das AC nicht in Erinnerung, eher als interessante, wenn auch angespannte Zeit: «Ich war auf einem 130-Prozent-Leistungsniveau.» Positiv empfand der 39-jährige, dass unter den Teilnehmenden ein sehr guter Teamgeist herrschte. Negativ respektive unangenehm erlebte er die Selbstbeurteilung nach jeder Übung. «Der beste Moment war schliesslich doch der, als das AC vorüber war.»

«Der Report war der Knaller»

Wie das AC für die Teilnehmenden gelaufen ist, steht dann in einem mehrseitigen Bericht, der auch die Einschätzung des Führungspotenzials enthält. Er ist die Basis für das Feedback-Gespräch mit dem Vorgesetzten, dem Moderator und dem Personalverantwortlichen. Einerseits werden dort die Fördermassnahmen vereinbart, andererseits bietet sich die Gelegenheit, offene Fragen zu besprechen.

Michael Wilcke: «Der Report war der Knaller. Im Nachhinein betrachtet, lief bei mir am meisten in der Zeit zwischen dem AC und dem Feedback ab. Der Prozess, sich an der Kritik zu reiben, war für mich ganz wichtig. Das Gespräch hat dann bei mir den ‹Stöpsel› rausgezogen.» Claire-Dominique Solari doppelt nach: «Das Feedback-Gespräch - und in meinem Fall auch die darauf folgenden drei Wochen - waren enorm wichtig, um das Erlebte, Gelesene und Gehörte zu verdauen.»

Gute Investition

Die 31-jährige Solari leitet seit diesem Januar eine Gruppe von fünf Mitarbeitenden. «Ich wollte schon lange an ein AC, aber nachträglich muss ich sagen, dass es gut war, drei Jahre zu warten.» Wem nach einem AC die Führungskompetenz abgesprochen wird, hat verständlicherweise häufig enorm Mühe, diese Beurteilung zu akzeptieren oder sich selbst nicht grundsätzlich zu hinterfragen. Hier kommt den Vorgesetzten und den Personalstellen die Verantwortung zu, nur jene Leute an das Verfahren zu senden, die wirklich dafür bereit sind. Und generell gilt: Das AC-Ergebnis stellt eine Momentaufnahme dar; die Gültigkeit der Berichte ist zeitlich auf maximal drei Jahre beschränkt.

Die objektive Beurteilung von Führungspotenzial mittels AC kostet die Unternehmung zwar einiges Geld (reine Kurskosten 4500 Fr.), bietet aber die Gewähr, dass Mitarbeitende Führung übernehmen, die über die dafür nötige Sozialkompetenz verfügen. Personalleiterin Beatrice Brander: «Im Vergleich mit den Negativfolgen durch die Falschbesetzung einer Gruppenleiter-Position sind die Aufwendungen für ein AC gerechtfertigt. Ich bin auch überzeugt, dass die Gruppenleiter bei uns im Forschungszentrum heute besser auf ihre Aufgabe vorbereitet sind als früher.»

Fördern, nicht selektionieren

Wichtig ist grundsätzlich das Bewusstsein, dass es beim AC von SHR-D um die Beurteilung von Führungs- und nicht von Fachkompetenz geht und dass der Fördergedanke im Vordergrund steht. Gruppenleiter Wilcke: «Ich erhielt durch das AC eine sehr umfangreiche und systematische Form von Feedback. Das Verfahren war für mich eine aussergewöhnliche Gelegenheit, den Spiegel vorgehalten zu bekommen.»

Wer geht ins AC?

Der Einsatz von Assessment Centers für unteres Kader zur Beurteilung von Führungspotenzial wird in den verschiedenen ABB-Companys unterschiedlich gehandhabt. Grundsätzlich nehmen Mitarbeitende am Verfahren teil, die Führung übernehmen wollen und die auch von ihrem Vorgesetzten sowie dem Personalverantwortlichen in dieser Position gesehen werden.

Erkenntnisse

Generell weisen die ABB-ACs folgende Hauptmerkmale auf: Bei durchschnittlich der Hälfte aller Teilnehmenden sollte die Fähigkeit, mit Konflikten konstruktiver umzugehen, verbessert werden. Und eine weitere Erkenntnis: Die meisten AC-Teilnehmenden schätzen sich in der Selbstbeurteilung höher ein, als dies die Beobachter tun.