Bericht über das MPW-Symposium im Persorama

Das Einzelassessment ist im Vergleich zum Assessment-Center flexibler und kostengünstiger, liefert aber keine Rangliste mit den Besten einer Gruppe. Am Symposium der MPW Beratungsteam AG, Zürich, gaben Anbieter und Auftraggeber einen Einblick in die Praxis dieser Methode.

Die Chefin Sicherheits- und Verkehrspolizei der Stadt St. Gallen, Judit Fischer, lächelt, als sie am Symposium gefragt wird, was ihr das Einzelassessment gebracht habe: "Ohne das Gutachten hätte ich den Job nicht erhalten", sagt sie. "In meiner früheren Funktion als Untersuchungsrichterin arbeitete ich mit einer Sekretärin zusammen, jetzt muss ich ohne entsprechende Führungserfahrung ein ganzes Korps anleiten." Fundierte Standortbestimmung mit Potentialerfassung ist der Nutzen für Kandidaten und Kandidatinnen des Einzelassessments. Der Auftraggeber erhält eine unabhängige, professionelle zweite Meinung und damit Unterstützung bei Personalentscheiden.

Hans Diem vom MPW Beratungsteam befasst sich in seinem Referat mit den Grundlagen und Bestandteilen des Einzelassessments, dessen Ziel es ist, den Grad der Übereinstimmung zwischen der Person und der Position zu bestimmen. Mit unterschiedlichen Methoden wird dabei das Verhalten des Kandidaten beobachtet, um nachher auf die Persönlichkeitsmerkmale zu schliessen. Im Zentrum steht das Interview, das durch die exiplarische Beziehung zweier Menschen eine Gesamtschau von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunftsmöglichkeiten des Begutachteten zulässt. Mit Konzentrations- und Leistungstests wird geklärt, wie jemand unter Druck arbeitet, im Führungsgespräch lässt sich das Verhalten als Vorgesetzter beobachten. Arbeitsproben zeigen, wie der Kandidat ein Projekt plant und umsetzt; Computersimulationen lassen Rückschlüsse auf die konzeptionellen und strategischen Fähigkeiten zu. Je nach Fragestellungen wird das Set durch projektive Verfahren, Fallstudien, Neigungstests, graphologische Gutachten ergänzt. Bei der Auswertung geht es darum, ein stimmiges Bild des Kandidaten mit Stärken-/Schwächenprofil, Empfehlungen, Prognosen und Entwicklungsfeldern abzugeben.

Mehrwert für den Auftraggeber

Max Becker, Vizepräsident Corporate Management Development der Holderbank Management und Beratungs AG, wendet das Assessment bei Neueinstellungen und Funktionswechseln, vor internationalen Personaltransfers sowie bei "Crossroad"-Situationen auf den obersten drei Managementebenen an. Dem Unternehmen als Auftraggeber müsse ein Assessment-Bericht einen klaren Mehrwert bieten, beispielsweise die Wissensbasis über den Kandidaten verbreitern, Informationen zu offenen Fragen liefern oder Ungesagtes thematisieren. In Abstimmung mit dem Management-Development-Programm der Holderbank werden Aussagen zur beruflichen, sozialen und persönlichen Kompetenz der Kandidaten verlangt. Der Assessment-Befund wird mit den Eindrücken der Interviewer von Holderbank verglichen. In einem Quadranten fasst Max Becker prototypisch die möglichen Ergebnisse zusammen. Liegen Assessment-Befund und Intervieweindruck im ersten oder vierten Viertel des Quadranten, ist das Nein oder das Ja offensichtlich. "Da ist nicht alles zum Vorschein gekommen" oder "Das kann ja nicht wahr sein" sind mögliche Reaktionen seitens des Auftraggebers, wenn Befund und Eindruck im zweiten oder dritten Viertel liegen, so dass der Dialog fortgesetzt werden muss. In keinem Fall nehme das Assessment dem Unternehmen den Entscheid für oder gegen die Person ab, ist das Fazit Beckers.

Der Personalentwickler des Schweizerischen Bankvereins, Jörg Müller, schält den Unterschied zwischen Einzel- und Gruppenassessment heraus. Während das Einzelassessment schneller, flexibler und billiger im Einsatz ist, können im Gruppenassessment mehrere Teilnehmer gleichzeitig beobachtet werden. Durch den Vergleich wird deutlich, wer der Beste der Gruppe ist.

Ursula Meier berichtet über ihre durchwegs positiven Erfahrungen mit dem Einzelassessment, welches sie im Rahmen des Outplacement bei ihrem früheren Arbeitgeber, der ABB PTI AG, eingesetzt hatte. Wichtig erschien ihr, dass der Ablösungsprozess von den Mitarbeitenden durch das Einzelassessment aktiv gesteuert und die Selbstverantwortung für die berufliche Laufbahn stark gefördert wurden.

Die anspruchsvollste Denkleistung verlangt Werner Murer den Zuhörern ab, indem er den Widerspruch zwischen den Voraussetzungen des Assessments – eine Beurteilung geht von der Stabilität der Persönlichkeitsmerkmale und Anforderungen aus – und den Bedingungen des Arbeitslebens – dauerndeVeränderungsbereitschaft – aufzulösen versuchte. Durch eigene Untersuchungsresultate ¹⁾ konnte Werner Murer zeigen, dass 86,4 Prozent der Neigungen (Intervall 1,5 bis 4 Jahre) stabil bleiben und 13,6 Prozent als instabil bezeichnet werden können. Deshalb könne trotz der relativ hohen Stabilität von Interessen immer auch von der Veränderbarkeit derselben gesprochen werden. Laut Murer bedeutet dies, den Menschen einerseits so zu nehmen, wie er ist, andererseits, ihn auch hinsichtlich positiver Veränderungen zu unterstützen. "Je verhaltensnäher eine gewünschte Entwicklung ist, desto grösser ist die Chance, damit erfolgreich zu sein."

1) Dr. Werner Murer: Neigungen, Tätigkeiten und Zufriedenheit, Diss., 1997